Innovaatiosuunnittelu (ns. novel solutions jne.)

Wikiopistosta
Siirry navigaatioon Siirry hakuun

Tämä sivu kuuluu kurssiin Suunnittelun tutkimus

Johdanto[muokkaa]

Tämä artikkeli käsittelee innovaatiosuunnittelua yleiskäsitteenä ja esittelee sen eri alakohtaisia suuntauksia. Innovaatiosuunnittelu itsessään ei ole vakiintunut termi, mutta tarkoittaa suunnittelun suuntautumista tulevaisuuteen. Ei pyritä parantamaan nykyisiä tuotteita vaan löytämään kokonaan uusia ratkaisuja. Suunnittelu ei juurru käsilläoleviin ongelmiin, toimintatapoihin ja niistä kumpuaviin ratkaisuhin, vaan pyrkii löytämään rakenteellisesti uudenlaisen ratkaisun. Nykysuuntauksen mukaisesti kaikki mallit pohjautuvat käyttäjälähtöisen ajatteluun.

Eri osaamisalat ovat tuottaneet toimintamalleja ja -ratkaisuja omista lähtökohdistaan. Malleille on yhteistä, että ne ovat kokonaisvaltaisesti työkulttuuria kuvastavia, eivät irrallisia vaiheita, jotka voidaan ottaa käyttöön prosessin tietyssä osassa. Innovaatiosuunnittelu on tiiviisti kytköksissä yrityksen tuotekehitykseen ja koko liiketoimintaan. Periaatteessa voidaan puhua suunnittelukulttuurista, jonka tavoitteena on läpäistä koko yritystoiminta ja muuttaa tuotekehitys olennaiseksi ja jatkuvaksi osaksi yrityksen evoluutiota. Tälle on paljon kiinnostusta ja perusteluita. Kyky innovoida on todettu yhdeksi kriittisimmistä elementeistä kilpailukyvyn ylläpitämiseksi sekä yritystutkimuksessa (mm. Santos, Doz, & Williamson, 2004; Warda & Zieminski, 2000) että akateemisessa tutkimuksessa (mm. Leonard-Barton, 1995; Thornhill 2006).

Suunnittelumetodien peruseroja voidaan hahmotella ajattelumallien avulla. Induktiivinen ajattelu perustuu suoraan havaittaviin asioihin. Deduktiivinen ajattelu perustuu loogiseen analysointiin. Abduktiivinen ajattelu tarkoittaa tässä yhteydessä mahdollisuuksien ideointia. (A.G. Lafley, CEO Procter & Gamble).

DESIGN THINKING[muokkaa]

Tausta[muokkaa]

Design Thinking (suunnitteluajattelu) on ideologia ja malli, joka on syntynyt teollisen muotoilun koulukunnan sisällä. On tullut tarve laajentaa suunnitteluosaamista tuotemuotoilusta muillekin risteäville osaamisaloille. Teollisen suunnittelun modernia näkemystä kuvastaa suunnittelumuotojen jaottelu neljään kategoriaan: 1) perinteinen suunnittelu, 2) tuote- ja palvelupalvelusuunnittelu, 3) organisaatiotason muutoksen suunnittelu ja 4) sosiaalisen muutoksen suunnittelu. (NextDesign Leadership Institute 2009, http://nextd.org).

Malli yhdistää empatian, luovuuden ja rationaalisuuden välttäen ideoinnin ja suunnittelun lokeroimista yhdeksi erityistyövaiheeksi.

Organisaatio- ja johtamisteorioissa on esitetty, että Design Thinking on osa A/D/A-mallia (architecture/design/anthropology), joka on tyypillinen innovatiivisille ja ihmiskeskeisille yrityksille. Perinteiset yritykset noudattavat M/E/P-mallia (mathematics/economics/psychology). (Jones, Andrew 2008, The Innovation Acid Test. Axminster: Triarchy Press)

Menetelmät[muokkaa]

Moderni karkean tason prosessikuvaus jakaantuu neljään vaiheeseen: Tarkkailu, Tarpeiden analysointi, Ideointi ja Ratkaisun synteesi. Nämä neljä voidaan yksinkertaistetusti esittää myös nelikentässä akseleilla Analyysi-Synteesi ja Konvergointi-Divergointi. (Aminoff et al. 2010)

Vanha vuoden 1969 teoria jakaa Design thinking -prosessin seitsemään vaiheeseen: Määrittely, Tutkimus, Ideointi, Prototypointi, Valinta, Implementointi ja Oppiminen. Vaiheet voivat limittäytyä ja tapahtua missä tahansa järjestyksessä. (Herbert, Simon 1969)

Varhaisessa vaiheessa noudatetaan brainstorming-metodin toimintaperiaatetta. Mitään ideoita ei arvioida tai tuomita. Tällä pyritään poistamaan epäonnistumisen pelkoa ja kannustamaan osallistumaan. Käytännössä malliin kuuluvat käyttäjäkeskeisen suunnittelun ja uusien ideoiden luomisen menetelmät, visuaalinen kommunikaatio, syntetisointi ja prototypointi.

Sovellusalueet[muokkaa]

Ratkaistava ongelma voi esimerkiksi liittyä palveluihin tai olla organisatorinen tai sosiaalinen haaste.

Suhde muihin menetelmiin[muokkaa]

Design Thinking ei korvaa vanhoja suunnittelumenetelmiä vaan tulee vanhojen tapojen rinnalle vastaamaan uusiin tarpeisiin.

Lähteet[muokkaa]

Muualla verkossa:

  1. Design Thinking in Wikipedia
  2. Design Thinking Research Symposia. Open University.

Herbert, Simon. (1969) The Sciences of the Artificial. Cambridge: MIT Press. s. 55.

Aminoff, Christian & Hänninen, Timo & Kämäräinen, Mikko & Loiske, Janne. (2010) Muotoilun muuttunut rooli. Provoke Design Oy. Luovan talouden strateginen hanke. Työ- ja elinkeinoministeriö.

Koivisto, M. (2007) Mitä on palvelumuotoilu? Muotoilun hyödyntäminen palvelujen suunnittelussa, TAIK.

VISIOIVA TUOTEKONSEPTOINTI[muokkaa]

Tausta[muokkaa]

Visioiva tuotekonseptointi on työkalu tutkimus- ja kehitystoiminnan ohjaamiseen. Se on kehitetty vuosina 2002-2004 suomalaisessa Tulevaisuuden tuotekonseptit -projektissa eri korkeakoulujen yhteistyönä (TKK, TaiK ja ÅA/IAMSR). Mallissa esiteltiin jaottelu tuotekonseptointiin ja visioivaan tuotekonseptointiin. Ensimmäinen kuvaa normaalia kehitystyöprosessia, joka tähtää tuotantovalmiisiin konsepteihin. Jälkimmäisessä visio-tason konseptien avulla kehitetään yrityksen pitkän aikavälin toimintaa ja tuotetaan apuvälineitä niin strategiseen päätöksentekoon kuin tuotekehitykseen. Perusajatuksena on, että ilman tuotekonsepteja tutkimus- ja kehityssuuntia on vaikea ohjailla ja hallita. Visioinnin aikajänne voi olla esimerkiksi 20 vuotta.

Metodi on kehitetty kolmen eri osaamisalueen yhteistyönä: yritysfuturologia, tekninen suunnittelu ja muotoilupuolen konseptointisuunnittelu. Näiden yhtymiskohdissa ovat järjesteyksessä lueteltuna teknologiaennakointi, tuotekehitys sekä skenaariotyöskentely.

Visiointi suhteutuu muihin konseptisuunnittelun muotoihin nelijaottelulla. Määrittelevä (defining) ja ratkaiseva (solving) tuotekonseptointi tähtäävät tuotantomalliin. Kehittävä (emerging) ja visioiva (visioning) tuotekonseptointi eivät välttämättä tuota välittömiä konsepteja. (Keinonen & Jääskö 2003).

  • Ratkaiseva tuotekonseptointi. Tuotekehitysprosessi, jossa suunniteltava tuote on tiedossa ja määritelty strategisesti yrityksen tuoteportfoliossa. Tyypillinen esimerkki on seuraavan tuotesukupolven kehittäminen. Aikajänne valmiiseen tuotteeseen on 0-2 vuotta ja vaihtelee tuotetyyppien mukaan.
  • Määrittelevä tuotekonseptointi. Esiselvitysvaihe, joka tehdään varsinaisen tuotekehitysprosessin tavoitteen kirkastamiseksi. Vaihe tuottaa kokonaisvaltaisen määrittelyn (mission statement) määrittämällä vaihtoehtoisten konseptien avulla erilaisia kokonaisratkaisuja. Vaiheessa selvitetään ja kootaan kaikki se tieto, mitä tarvitaan varsinaisen tuotekehityksen aloittamiseksi. Aikajänne valmiiseen tuotteeseen 2-5 vuotta.
  • Kehittävä tuotekonseptointi. Tutkii lupaavien teknologioiden, potentiaalisten markkinoiden tai nousevien käyttäjätarpeiden mahdollisuuksia. Aikajänne 5-10 vuotta. Pitkäjänteistä suunnitteluja ja resursseja sitova työmuoto. Tulevaisuusorientaatiosta huolimatta tulokset saattavat olla nopeastikin hyödynnettävissä.
  • Visioiva tuotekonseptointi. Strategisen suunnittelun apuväline, tyypillisesti tähtää yli 10 vuoden päähän. Sovellettu teknologia voi olla jo olemassa tai vasta kehitteillä. Tuotekonseptit sijoittuvat tulevaisuuden toimintaympäristöihin, joita kuvataan tutkimusskenaarioissa.

Tuotekonseptin käsitteeseen luetaan yleensä kuuluvaksi ainakin tuotteen toimintaperiaate, kohderyhmämäärittely, teknologiakuvaus sekä rakenne. Lisäksi tulevat tuotteen laadusta ja kontekstista riippuvat muut kuvaukset, jotka ovat tarpeellisia ymmärrettävyyden kannalta. Visioivassa tuotekehityksessä tuotekonseptissa erityistä painoarvoa saavat tuotteen visualisointi sekä tuotteen markkinapotentiaalin arviointi.

Menetelmät[muokkaa]

Visioivan tuotekonseptoinnin malli on viisikohtainen ja esitetään tässä ainoastaan pääpiirteittäin. Etenkin skenaariotyöskentelyn ymmärtämistä helpottavat kirjan Visioiva tuotekehitys (2005) lukuisat kaaviot ja prosessien visualisoinnit.

  1. Muutostekijöiden tunnistaminen
  2. Skenaarioiden rakentaminen
  3. Tuotetarpeiden tunnistaminen
  4. Tuotekonseptien luominen
  5. T&K-toimenpiteiden ajoitus

Muutostekijöiden tunnistamisessa luodaan lähtökohdat valitsemalla aikajänne, aihe ja toimijanäkökulma. PESTE-tarkastelutasojen (Political, Economical, Social, Technological, Environmental) avulla luodaan kokonaisvaltainen näkemys ja valitaan 'driverit' skenaariotyöskentelyyn.

Metodin lähtökohta on, että tulevaisuutta ei voi ennustaa, mutta mahdollisuuksia voidaan haarukoida skenaariotyöskentelyn avulla. Skenaarioita käytetään tulevaisuudentutkimuksessa kuvaamaan kertomusten avulla vaihtoehtoisia toimintaympäristöjä. Skenaariovaiheen induktio-osassa muuttujien vaihtoehdot hahmotellaan tulevaisuustaulukkoon. Deduktio-osassa suodatinmallilla ja skenaarioputkilla luodaan malleja erilaisista tulevaisuuden poluista eri muuttujien painottumisen perusteella.

Tuotetarpeiden tunnistamisvaiheessa laajennetaan tulevaisuustaulukkoa, tunnistetaan tuotetarvemuuttujia sekä luodaan tarkemmat tuotetason skenaariot.

Skenaarioihin lisätään syvyyttä todennäköisyyden ja tarpeen mukaan, sekä kehittämällä niihin soveltuvia konkretisoivia tuotekonsepteja. Tuotekonseptien luomisvaihe noudattaa tavanomaista tuotekehityksen kaavaa ideointi- ja arviointivaiheineen. Konseptisuunnitelmat voidaan esittää visualisointien ja tekstikuvausten muodossa riippumatta visioitavan tuotteen tai palvelun tyypistä. Abstraktien käyttökokemusten visualisointi voi olla haasteellista, mutta käyttötapaus- ja käyttöskenaariokuvaukset (use-case ja user scenario) auttavat konkretisoimaan tilannetta. Toisinaan konseptia tärkempää on uuden liiketoimintamallin kuvaaminen tai markkinatilanteiden visiointi.

Tutkimus ja kehitys -toimintojen ohjausvaihe on jo yrityksen strategisten valintojen tekemistä. Skenaario- ja konseptivisioita peilataan yrityksen tuote- ja liiketoimintaportfolioihin ja johto tekee päätöksiä suunnitelmien perusteella. Ajoitus on tärkeää, jotta yritys voisi hyödyntää tulevaisuudessa realisoituvan liiketoiminnan potentiaalin.

Sovellusalueet[muokkaa]

Laajasti määriteltynä visioiva tuotekonseptointi on kehitetty käytettäväksi kaikissa ympäristöissä, joissa on tarvetta suunnitella pitkän aikavälin toimintaa suhteessa omiin tuotteisiin. Ratkaistava ongelma voi esimerkiksi liittyä palveluihin tai olla organisatorinen tai sosiaalinen haaste. Malli on kehitetty kuitenkin laajentamaan muotoilun osaamiskenttää fyysisiä tuotteita laajemmalle alueelle. Ehkä tästä johtuen käytännön esimerkit pohjautuvat aina fyysiseen tuotteeseen, joka voi olla osa laajempaa palvelu- tai käyttökontekstia.

Skenaariotyöskentelyä voidaan käyttää hyvin erilaisiin tarpeisiin, kuten rakennemuutosten läpiviemiseen, investointien suunnitteluun ja loppukäyttäjien arvojen määrittämiseen. Tarkoituksena on löytää tekijät, jotka ohjaavat tuotteiden kehittämistä ja vaikuttavat yrityksen strategiaan. Skenaarioiden perusteella yritys voi päättää valmistautua tulevaan toimintaympäristöön tai alkaa edesauttamaan tietyn skenaarion toteutumista. Yleensä perinteisissä yrityksen strategiasuunnittelua ohjaavissa skenaarioissa on mukana myös paras ja huonoin tulevaisuudennäkymä, vaikka niiden toteutuminen on epätodennäköistä.

Suhde muihin menetelmiin[muokkaa]

Kehittäjät mieltävät mallin hyvin poikkitieteelliseksi, koska jo konseptisuunnittelussa tarvitaan ainakin tekniikka-, muotoilu- ja markkinaosaamista. Visiotaso lisää kuvioon tulevaisuudentutkimuksen, yritysjohdon, perustutkimuksen ja mahdollisesti hyvin spesifejä asiantuntijalausuntoja yrityksen ulkopuolelta. Koska mukana on laaja-alaisesti koko yrityksen osaajia, visiotason työtä tulisikin tehdä säännöllisesti laajalla osallistuja-joukolla muiden kehitysmekanismien lisänä. Esimerkiksi kahden vuoden välein vedetty 'visioivan tuotekonseptoinnin työpaja' tuottaa paljon konsepti-ideoita, joita voidaan hyödyntää kaikissa kehitysprojekteissa. Samalla työpajat lisäävät organisaation sisäistä kommunikaatiota ja ymmärrystä tavoitteista. Eduiksi listataan myös osallistujien stimuloituminen laajakatseisempaan suunnitteluun muissa kehitysprojekteissa.

Lähteet[muokkaa]

Norman, Donald. (2007) The Design of Future Things. Basic Books. New York. Tämä kirja ei oikein sovellu tarkoituksiini, koska se käsittelee lähinnä älykkäiden koneiden ja robottien ihmisvuorovaikutuksen suunnittelua. Kirjoitin pidemmän arvioinnin blogiini.

Keinonen, Turkka & Jääskö, Vesa. (2003) Tuotekonseptointi. Teknologiateollisuus ry. Helsinki.

Kokkonen, Ville et al. (2005) Visioiva tuotekonseptointi: työkalu tutkimus- ja kehitystoiminnan ohjaamiseen. Teknologiateollisuus ry. Hollola.

DESIGN MANAGEMENT[muokkaa]

Termi viittaa business-johtamisen osa-alueeseen, jossa muotoilu & design otetaan huomioon syvällisesti. Niinkin mielenkiintoista kuin se on, se on hiukan eri asia kuin mitä itse haen nyt - enemmän kuin uuden kengän designaaminen, minua kiinnostaa toiminnallisten palveluiden ja tuotteiden palvelumuotoilu/suunnittelu - ei pelkkä tyylillinen design brandiarvon nostajana. Tästä pääsemme siihen, että 'Design' on vaikea termi moniulotteisuutensa takia... Lähdin tekemään kirjallisuuskatsausta Amazonin kautta, koska siellä on tähtiarvostelut, selailumahdollisuus sekä toisinaan todella hyviä käyttäjäarvioita.


Kelley, Tom & Littman, Jonathan. (2005) The Ten Faces of Innovation: IDEO's Strategies for Defeating the Devil's Advocate and Driving Creativity Throughout Your Organization. Broadway Business. Kirja Amazonissa.

Tämä kirja vaikuttaa hyvältä, vaikka onkin yrityksen nimissä kirjoitettu. IDEO on kuitenkin yli 20 vuotta vanha suunnitteluyritys, jolla on vankka teoreettinen ote tekemiseensä ja mm. ensimmäisen tuotantoversioisen rullahiiren kehittämisen meriitti. Eli kirja ottaa designin huomioon laajemmin. Siinä esitellään 10 eri roolia innovaativissa organisaatiossa:

  1. The Anthropologist
  2. The Experimenter
  3. The Cross-Pollinator
  4. The Hurdler
  5. The Collaborator
  6. The Director
  7. The Experience Architect
  8. The Set Designer
  9. The Storyteller
  10. The Caregiver


Kelley, Tom & Littman, Jonathan. (2001) The Art of Innovation: Lessons in Creativity from IDEO, America's Leading Design Firm. Broadway Business. Kirja Amazonissa.

Ylläolevan opuksen edeltäjä on varmasti jo vanhentunut, mutta sen viiden kohdan lista on kaikessa yksinkertaisuudessaan ihan ok... ja niitä syvennetään varmasti kirjassa. En kuitenkaan usko, että tällä on enää hirveästi annettavaa suhteessa uudempiin opuksiin.

  1. Understand the market, the client, the technology, and the perceived constraints on the given problem
  2. Observe real people in real-life situations
  3. Literally visualize new-to-the-world concepts AND the customers who will use them
  4. Evaluate and refine the prototypes in a series of quick iterations
  5. Finally, implement the new concept for commercialization


Boland, Jr. Richard & Collopy, Fred (eds). (2004) Managing as Designing. Stanford Business Books. Kirja Amazonissa.

Tämä opus vaikutti hyvältä, koska se on a) kokoelmateos kymmeniltä eri aihepiirien asiantuntijoilta ja b) Standfordin yliopiston kustantama. Sisällysluettelo vihjasi kirjan olevan enemmän kallellaan designiin kuin palveluiden tms. suunnitteluun.


New Business on Web???[muokkaa]

Fried Jason & Heinemeier, David Hanson. (2010) Rework. Crown Business. Kirja Amazonissa.

Mjoo... tämä opus on taas kursailemattoman ronskisti bisnes-DIY-opas, jossa ei ole varmaan akateemisuuden häivääkään. Suosittelijanakin Seth Godin, tuo 37signalsin nettibisneksen oma Sarasvuo. Halpa hinta ja kaverini kehut yllyttivät kuitenkin tilaamaan kirjan. Kerron sitten lisää kun näen. Suunnittelututkimuksen kannalta pitäisi toisaalta olla mielenkiintoista, miten business-puolella nähdään nämä asiat: hylätään raskaat ISO-standardin prosessit ja ollaan niin ketterää ja nokkelaa että!

Johdannon lähteet[muokkaa]

Santos, J., Doz, Y., & Williamson, P. (2004). Is your innovation process global? Sloan Management Re- view, 45(4), 31-37.

Leonard-Barton, D. (1995). Wellspring of knowledge: building and sustaining the sources of innovation. Boston: Harvard Business School Press.

Thornhill, Stewart. (2006). Knowledge, innovation and firm performance in high- and low technology regimes. Journal of Business Venturing. Vol. 21, numero 5, syyskuu 2006. s. 687-703.

Warda, J., & Zieminski, J. (2000). Collaborating for innovation. Second annual innovation report. The Conference Board of Canada. 39 p.

Kommentteja[muokkaa]

Riikka: Mikä on Design thinkingin suhde mainittuun neljään suunnittelumuotoon - voidaanko sitä soveltaa kaikkiin, vai onko se erityisesti osa jotain niistä?

Vesa: Joo tätä pitää vielä syventää. Mun metodina on näemmä se, että pistän kaiken työstövaiheessaolevan tälle sivulle ja sit siistin ja täydennän sitä. Eli kuten näkyy, hirveän kirkasta ei vielä ole. :) Tällä viikolla tongin taas lisää.

KOmmentoija: "Design thinking" ei ole alunperin syntynyt teollisen muotoilun koulukunnan sisällä. On paljon vanhempi ja syntynyt mm. Stanfordissa Engineering-koulukunnan sisällä. Sittemmin muotoilijat ja IDEOn Tim Brown ja muut muotoilijat on sitä kehittänyt ja mainostanut. Ks. esim: https://en.wikipedia.org/wiki/Design_thinking#cite_note-faste_1993-5, jossa syvemmin historiaa,